困挠HR管理者的问题
    随着中国企业管理机制的变革，人力资源管理工作变得越来越重要，大量的企业甚至投入大笔资金借助外部专业咨询人员的力量进行人力资源管理体系的变革，那么，到底企业人力资源工作和企业绩效之间存在什么样的关系？我们的人力资源管理工作是否真的达到了帮助企业实现绩效突破的目的？
    在企业人力资源变革的实践中，伴随着企业人力资源管理变革对企业带来的积极影响，我们往往也可以发现有很多“副产品”，例如：
    ——“老兄，这次任务责任书制定中，你千万不要报出你自己能完成的真实目标，不要忘记打折扣。”
    绩效考核与目标管理是很多企业在推动人力资源管理变革中非常关注的一个环节，但是，伴随着考核体系的量化和奖惩严格化，在业绩目标制订过程中，经常付出现目标制定者和执行者之间互相不和谐的博弈情况。
    ——“凭什么我这个月的工资比他们低？谁敢出来直接比试一下谁更能干。”
    这是在很多薪酬体系变革中出现的情况，公司花大力气引入了“国际规范”的岗位价值评估体系，购买了国际权威公司的薪酬调查报告，本意是让薪酬体系的激励作用更强，但是却让很多人产生了更大的不公平感。
    ——“别着急，咱们周末来公司加班再把这点活干了，这样显得我们工作积极，还有加班费，而且加班的好处是我可以上网打游戏，也不担心被他们发现。”
    在知识型工作者比较多的企业中，大量工作过程是在员工大脑中进行，具有很强的不可观察性，以管理生产制造工人的方式管理知识型工作者往往会遇到意想不到的许多麻烦。
    ——“为什么点名挨批的就是我们这帮辛辛苦苦工作的人，谁越有闲工夫谁越能把人力资源部这堆表格做得漂亮。”
    人力资源部做了大量的工作希望帮助企业提高人力资源管理水平，可是结果常常是做的越多，埋怨声音也越多，许多企业中的业务部门往往体会不到人力资源部门的苦衷，甚至会认为人力资源部门的工作是“麻烦制造者”。
    类似的问题还有很多，那么，到底是看似先进的西方管理工具和方法在我们国家出现了水土不服？还是我们在应用过程中没有抓住本质和关键？我们的人力资源工作者如何帮助企业有效实现绩效突破？
    寻找衡量HR工作的有效尺子

    要分析企业的人力资源工作是否真的有效，需要找到一个衡量其是否有效的尺子，而要寻找有效的尺子，首先需要明确人力资源工作的根本目的。按照权变主义管理学派的观点，人力资源目标是企业目标的组成部分之一，而企业的根本目的只有一个，那就是创造消费者，盈利则是企业生存的最重要的限制条件，同时也是对企业创造消费者能力的检验。因此，我们在分析中，仍然用企业的盈利能力指标包括权益净利率和业务收入增长速度作为评价的财务性标准。通过相关性分析和检验，我们得到如下主要发现和启示：
    靠人，但离不开制度
    人力资源规划制度，定期考核制度、员工培训制度、薪酬制度、职业生涯规划制度建设情况等和企业的盈利能力之间显示了比较显著的相关性。而劳动合同制度、社会保障制度等和盈利之间没有直接的显著相关性，但是他们会通过对员工工作氛围的影响，间接影响企业的盈利能力，并且这些制度往往也是劳动法规所限制企业必须去建设和执行的。
    工作设置需要认真分析
    岗位分析、工作分析和盈利能力之间关系是显著的，认真进行岗位分析和工作分析的企业往往盈利能力更强。
    胜任素质模型，想说爱你不容易
    现在素质模型还是比较热的，虽然有一点点降温了。但是，在本网的调查中，胜任素质模型的应用情况和企业盈利能力之间没有显著的相关性。当然，这不能说胜任素质模型没有用，实际上很多情况是出现了我们对素质模型的滥用，我们很多企业做的这个模型，大多是任职资格模型，还有很多是技能模型。胜任素质模型的构建以及测量都具有比较高的要求，盲目地照搬或者简单地模仿，往往会脱离了胜任素质的本质，是很难达到预期的效果的。
    量化虽好，但莫强求
    很多企业在绩效考核中，强调考核的量化，但是，本次调查中，没有发现量化考核和企业盈利能力之间的显著关系。当然，单独从测量本身的角度，测量越准确越好，这是毋庸置疑的。但是，量化的前提在于量化的准确性如何以及量化工作本身的成本如何等。很多时候，不准确的量化往往会带来非常大的负面影响。与企业绩效不相关的量化以及准确程度太差的量化都需要企业加以认真的反思。
    关键绩效指标，你怎么了
    分析中，我们的结论没有发现采用关键绩效指标的企业在盈利能力上有什么特殊的表现。实际上，在我们对企业绩效管理变革的定性分析中，发现很多企业实际上将平衡记分卡和关键绩效指标进行了混用，而这种混用，往往忽略了二者的根本性差异和不同，导致不伦不类的考核体系出现，既不能保持平衡，又无法抓住关键，鱼与熊掌，二者皆不得。
    追溯问题的根源
    对于大多数企业，影响企业经济效益和盈利能力的变量往往是很多的，而人力资源工作主要是通过对人的积极性的调动和发挥，来影响到企业的盈利能力。因此，我们在分析中，参照人力资源记分卡的评价体系，设计了一系列变量对员工对企业人力资源工作所带来的感受进行测量，做为中间变量，将企业人力资源管理的具体工作措施作为自变量，把财务性指标作为最重因变量。利用因子分析与多元结构方程分析方法，深入分析其中的根源。分析结果：
    “工作得到组织的认可”非常重要
    在员工对企业HR工作感受的众多的分析变量中，有两个变量和企业盈利能力关系最为显著，其中一个就是“工作得到组织认可”。得到认可，可以让员工从工作中得到更多的成就感和满足感，从而更加有效地发挥其内在的潜力。而反思目前很多企业的人力资源变革，往往忽略了这一根本，很多变革措施不仅仅没有加强员工的被认可感，反而使员工产生了一种被操纵和控制的感觉。用赫茨伯格的话，踢屁股的做法可能会产生行动，但是永远不会产生动力。
    始终关注对“有效激发员工对工作的兴趣和热情”的影响
    “工作设置能够有效激发员工的工作兴趣和热情”是最显著的两个变量中的另外一个。在《哈佛商业评论》关于大量生产率研究的结果分析中，发现大多数研究表明，那些期待通过成功执行或者完成某项任务获得奖励的人，他们的实际表现往往还不如那些根本不期待能获得任何奖励的人。而如果我们的人力资源变革，将员工的注意力和兴趣点过多地吸引到了经济激励而不是工作本身所带来的成就感和快乐，结果往往是短期的甚至无效的。
    “有效吸引人才”和“剑建积极氛围”是两个基本宗旨
    在结构方程分析中，我们发现“人才吸引”和“积极氛围”两个因子与盈利能力之间的关系最为密切。这里，很多企业的人力资源从业者认为这两个问题应该不是人力资源部门的事情，实践中这个完全取决于人力资源工作者在组织中的定位，不能一概而论。通常情况下，人力资源工作者在组织中的角色可以分为四类，从战略合作伙伴到行政事务这理，不同的企业人力资源工作者的角色不一样，但是有一点是人力资源工作者必须明确的：你不能既希望提高自己在组织中的角色和影响，而另一方面又想逃避过多的责任。而实际上，人力资源工作也的确不仅仅是人力资源部对企业人力资源变革措施进行评价的参考尺度，在难以取舍时做为参考标准。
    HR管理者的行动指南
    人力资源工作必须时刻关注企业的根本目的——创造消费者，提升盈利能力，有效的管理者应该不仅仅是关注内部，而是更多地关注客户和外部，尤其是对于那些希望提升人力资源工作对组织影响的企业。
    人力资源工作可以采取各种手段和方法，但是时刻都需要注意反思两个问题：这种手段方法是否有利于增强我吸引保留适合企业的人才？是否有利于创建符合组织战略需要的积极氛围？
    人力资源工作切忌舍本逐末，人力资源工作的出发点是有效激发员工的工作热情和兴趣，让符合企业需要的员工产生更多的被认可感从而带来更多的成就感和满足感。在绩效改革、薪酬福利改革的过程中，一定要注意改革措施对这两个因素的影响。
    百密不疏的制度永远是一种思想。制度的设立不应该是“以控制人”为目的和出发点，而应该是作为促进积极氛围，以及提高工作效率的手段和工具。任何管理手段和措施，如果让员工产生出认为你在控制他的感觉，往往已经蕴含了较大的失败风险，尤其是对于知识型组织。
来源：《中国劳动网》