作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招新人。那么企业该如何展开与外聘骨干的薪酬谈判？如何又不影响原有骨干的积极性？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？
    春节过后的三四月份，是能人流动的高峰期。从企业的角度来看，这既是机遇，也是问题。机遇是如何在能人的流动过程中，招到质优价廉的合适能人，问题是在招到人才的同时，能否留住企业原来的能人。这说起来容易做起来难，搞不好的话，会出现新能人没招来，老能人也跑了，鸡飞蛋打一场空。那么，成长型企业该如何既招来新能人，又留住老能人，同时又尽量不打破原有薪资结构以控制薪资成本呢？
    要知道艰苦总是难免的
    过去的一年，哪些行业薪酬水平最可观？新的一年里，薪酬涨幅可达到多少？某招聘网站在全国范围内开展的2007-2008薪酬调研活动近日画上句号，涉及房地产、高科技、金融、消费品、医药、制造、传媒、物流、汽车、酒店等行业及细分领域，为1000多家企业提供薪酬数据服务。
    金融业薪酬增长呈“双高”态势
    金融行业是本次调研的最大亮点行业，伴随着股改的深化、股市的火热，整个金融行业薪酬水平呈现高薪酬、高增长的“双高”态势，成为各行业的薪酬领头羊，整体薪资水平高于行业平均近40%.金融行业中的基金经理、分析师们更是在今年证券市场火爆的背景下收获最多，年薪过百万已不再稀奇。　
    高科技行业延续了近年来的高增长态势，薪酬整体水平占据行业排行第二，特别是电子商务、网络游戏等龙头企业的上市，带动整个行业高速度发展，各企业除了常规薪酬政策，近50%企业采用长期激励的措施，与员工分享企业发展带来的成果。软件开发工程师、游戏设计工程师、电子商务产品经理由于行业热度不减薪酬也令人羡慕，外资公司这些岗位平均给薪达到8756元。　
    地产行业与前几年相比，一级城市房地产遇冷，薪酬增长有所放缓，薪酬增长率比07年下降1-2%，但值得关注的是二级城市房地产兴起，给本地企业将带来变化，随着越来越多的地产集团涌入二级城市，使得薪酬水平整体提高，预计增长率将会超过15%.　
    咨询服务行业的高知识、高强度的付出，行业发展迅速，使得整体水平有所上升，位列薪酬水平第四，特别是教育行业的培训讲师、咨询行业的专业顾问、法律行业中的律师，依靠自身的专业性成为行业最受重视的群体。　
    奥运会的召开将会带给传媒行业新的突破，尽管此次调研中传媒行业薪酬未进前三名，但08年对于行业人才的需求将会大大提高，记者、编辑、设计、策划等相应职位薪酬将会出现明显增长，预计增长率将会超过17%.　
    传统行业如消费品、医药、汽车、制造、能源等行业在此次智联招聘组织的薪酬调研中薪酬水平相对落后，其主要原因还是基层岗位人数众多，并且企业所在地更多选择在二级城市，部分影响到岗位平均薪酬水平的整体排名，与新兴产业仍有10%-30%的薪酬差距。　
    排名　　　　行业　
    1　　　　金融行业　
    2　　　　高科技行业　
    3　　　　房地产行业　
    4　　　　咨询服务行业　
    5　　　　传媒行业　
    6　　　　汽车行业　
    7　　　　消费品行业　
    8　　　　医药行业　
    9　　　　能源化工行业　
    10　　　　制造行业　
    职位越高　基本工资比例越小
    根据智联招聘薪酬数据研究中心的分析，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：企业员工薪酬结构比例趋于合理化，上表显示：在基本工资上随着级别的上升所占薪酬比例逐渐下降，而变动收入则级别越高比例越大，福利占薪酬总额的20%左右。目前国内企业更多采用绩效考核制度，调研中，74%的企业在薪酬设计中均设有一定比例的浮动工资，在福利项目上企业社会保险缴纳情况良好，95%的参加调研企业均为员工提供法定保险，而且有38%的企业还为员工提供补充商业保险福利。　
    职位级别　　基本工资　各项补贴　　变动收入　综合福利　
    总监及以上　　43%　　　2%　　　　　36%　　　　19%　
    经理　　　　　51%　　　2%　　　　　25%　　　　22%　
    主管　　　　　55%　　　3%　　　　　21%　　　　21%　
    级别　　　　　　增长率　
    高级管理层　　　16%　
    管理层　　　　　12%　
    一般员工　　　　8.30%　
    操作工　　　　　6.40%　
    员工流失率与往年相当
    薪酬数据研究中心的数据显示，2007年的员工主动流失率与往年相当，人力资源总监：cho.icxo.com高管级员工主动流失率接近30%，可见企业对于高级人才的竞争加剧。　
    级别　　　　　　流失率　
    高级管理层　　　　28%　
    管理层　　　　　　18%　
    一般员工　　　　　16%　
    操作工　　　　　　12%　
    毕业生起薪依然不高
    学历　　一级城市　　　二级城市　
    大专　　　1542元　　　1361元　
    本科　　　2169元　　　1842元　
    硕士　　　2853元　　　2641元　
    博士　　　3878元　　　3547元　
    数据显示，2007年大学毕业生的起薪点如下：　
    根据参加调查企业的访谈，64%的企业认为08年整体薪酬上涨，但对于毕业生，企业将不会提高起薪点，而是等毕业生正式成为合格员工后才考虑调整工资待遇。一般毕业生度过实习期后，薪酬会有500-1000元的增长。　
    45%的外资企业更愿意接受具有海外留学背景的员工，随着近年来企业对海归认识的理性，企业不再将薪酬与国内毕业生拉开过大距离，通常同等学历具有海外背景的毕业生会比国内毕业生薪酬高出15%左右。
    一般员工　　　57%　　　4%　　　　　16%　　　　23%　
    调薪：08年平均增长13.8%　
    据数据研究中心分析，目前74.3%的企业每年调薪一次，16.4%的企业每年调薪两次，9.3%的企业每年调薪超过两次。目前有　56%的企业表示有明确的调薪机制。据分析，76%的企业调薪主要集中于一季度，还有52%的企业表示7-8月也是他们调薪的重要时间。　
    在薪酬增长率方面，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：2007年全国总体薪酬增长率为9.7%，各职位级别的薪酬增长率如右表：
    以上可看出，07年中高管薪酬涨幅高于一般员工，说明企业对于核心员工的激励更加重视。调研显示，87%的企业对于明年薪酬增长率表示关切，从智联招聘薪酬数据研究中心的预期调查中，明年涨薪幅度超过20%的企业占调研企业的26%，涨薪超过15%的企业占28%，超过10%的企业占24%，涨薪小于10%的企业占22%.根据智联招聘薪酬数据研究中心测算，预计2008年薪酬增长率将大大超过往年，平均增长率为13.8%.　

    薪资结构，是招聘时的常见难题。如果是相对成熟的企业，或者是招聘基层员工，按原有的薪资结构办理就是了。但如果企业，特别是成长型的中小企业，要招聘的又是专业技术岗位、关键管理岗位，也就是能人，往往都会与应聘者进行艰难的薪酬谈判。
    越是重要高级的岗位，薪水待遇的弹性空间会越大，双方谈判的难度也越大，也必然会涉及对企业原来薪资结构的冲击。
    外聘骨干要高价，怎么办？
    下面是成长型企业进行薪资谈判的有效方法。
    一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千，但其能力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急，可能招到的反而是质差价高的水货。
    二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。
    三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。一位W公司的HR经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的A跨国公司，而且A公司给的薪资待遇高过W公司。于是那位HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是，他很快决定不去A公司而进入了W公司，并接受了W公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
    四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。
    五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。
    六是实施固定薪酬+浮动薪酬。当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发，可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
    外聘冲击原有薪酬，怎么办？
    尽管企业方代表有时与应聘者进行了艰苦的薪资谈判，但新人的薪资仍高于原来的核心员工，甚至是高出不少，这直接冲击到企业原有的薪资结构，怎么办？处理不好，没准新人招来了，老人却气跑了；或者是新人进入后老人故意不配合工作，最后逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么办？
    一是注意薪资保密，制造信息不对称。无论是新人，还是老人都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。在员工的薪资问题上不要轻信公平合理、论功行赏、按劳付酬。事实上，即使只有几个人的小企业，在薪资结构问题上，永远也不可能完全做到公平合理，只能是差不多，或者说是有人不太计较。
    其原因不仅是行赏者的信息不对称，更重要的是人心不平。不同的人对自己的付出和所得的关系比例关注程度和期望程度都会不同。同样是付出了10，有人得到6就满足了，而有人得到10才感觉满足，更有的人得到20还不满足；同样是感觉付出没有得到相应的回报，有的人无所谓，有的人忍一忍过去了，而有的人会猛烈爆发。事实上，在一个企业之中，从老板到普通员工，大多数人都会感觉自己的付出与所得不成正比。所以在中国企业，大多数人拿薪时，除了数一数自己的钱外，更多的是猜测和关注与自己可比的那几个人的钱袋子的厚薄。所以，薪资保密是必要的和必需的。违犯制度者要严惩。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
    二是尽量让薪资结构趋于合理。新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理（注意是合理而不是薪资相同），因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。薪资信息的不对称都是暂时的，在不长的时间内，许多人都会了解到社会上同行业这个岗位的薪资平均状况，而且还会大概知道公司内部的整体薪资结构状态。薪酬保密制度主要是用作挡箭牌，而不是真正的能够完全保密。即使没有人透露出自己的薪资状况，大多数人也都会在不经意间知道。即使以较低的薪价比引进了优秀的员工，也要在今后的时间段内陆续地给涨起来；当然以较高的薪价比引进来的人才也要于今后的实际工作中逐步调整下来。
    三是引进骨干要小步快跑。成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不要把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括：资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。所以中小企业人才引进及发展战略应是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同于简单的更换人才，是指随企业的发展成长过程不断地提升人才质量，确保人才的发展与企业的发展保持同步，或略微超前。
    四是引进骨干不要一味加薪。对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比的话，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的话，很容易形成其它攀比，导致企业文化染上富贵病，降低工作效率。这十分危险。
    原骨干心有不甘，怎么办？
    没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。
    为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就辞职走人了。
    那如何解决原有核心员工的心理不平衡问题？除前面提到的薪资保密制度外，有以下四种做法可以有效留住老核心员工：
    一是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略的讨论，让其充分理解人才的重要性。必要的话，重要的人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其从中参与协调讨论。
    二是企业可以多设计几个晋升通道，除传统的职务晋升通道外，还可以有职称、不带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称号等等，可通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。
    三是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。
    四是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导。
    问题也可化为机遇……
    引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处理和运用问题。

文章来源：牛津管理评论