摘要：本文论述经济的发展对人力资源的开发提出了更高的要求。人力资源的管理也就是将“人力”化“资源”的工作，目标是为企业的长远发展构筑最佳的“人员组合”框架。观念的转变，首先企业高层领导要转变观念。才能带动整个观念的转变。认识问题，在制定企业发展计划时，要从长远的角度去认识人力资源的开发，要构筑人才资源高地，首先，确定企业的重点项目，因为重点项目一般是企业中的关键，再由重点项目确定所涉及的重点部门，由重点部门再确定其中的关键岗位，最后得到关键人才的界定。要采取激励方法发挥员工的聪明才智，为提高企业的管理水平必须加大对员工的技术培训和理论培训，使企业的人力资源得到合理的配置和利用，提高企业的综合竞争力。 

关键词：观念  竞争  晋升  激励机制  人才高地   培训

绪论

当今人类社会已经进入21世纪，21世纪的特征是经济全球化、资本多元化、社会知识化、生活数字化，这种发展态势将直接影响人力资源的开发，也对人力资源的开发提出了更高的要求。在新的世纪，企业之间的竞争更体现为人的竞争，体现为对人力资源开发广度和深度的竞争，人力资源也就是将“人力”化“资源”的工作。这项工作的目标是为企业的长远发展构筑最佳的“人员组合”框架。

一、人力资源的内涵

    人力资源广义上指一定区域人口总量，狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定地域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动年龄以外的人口总和。其计算公式为：人力资源=适龄劳动人口－劳动年龄内丧失劳动能力的人口＋不足劳动年龄及超过劳动年龄实际参加社会劳动的人口。

人力资源既有量的规定性，又有质的规定性。所谓量的规定性主要指劳动资源的数量表现。劳动年龄是其重要标识，劳动年龄的规定通常由劳动法规或有关制度加以规定或确认。所谓质的规定性，主要指劳动力资源质量表现，科学文化水平是其重要标识，具体包括自然、心里和社会文化素质。

二、人力资源管理面临的现实挑战

1.全球经济一体化、文化多元化的冲击。

随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的企业如何沟通等问题。

2.新的管理概念与管理方法的出现与应用。

面对着激烈竞争的市场，企业必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务。于是，新的管理概念和管理方法不断应用而生。例如，质量小组（QC）、全面质量管理（TQM）、经营过程重组（BPR）等。其中，经营过程重构是再造工程（Reengineering）的一部分，它意味着对经营过程、企业结构等的重新审视和反思，也就好像它们是过去匆忙之中建立起来的一样，需要对它们进行重构和再造。与本世纪初科学管理和30年代行为科学的诞生相似，90年代新的管理概念与方法的出现，必然会给企业人力资源管理带来新的生机与活力。

三、转变观念营造人力资源开发的良好环境

1.观念问题。在生产力的各个因素中，人始终是最重要、最宝贵的因素，不管科技如何发达，技术设备如何先进，企业的资金如何雄厚，这些资源最终还要人去掌握、去运用。而人力资源的开发则是将“激发人的活力、挖掘人的潜力、激活人的智力、培育人的知识”做为重点。要解决人力资源开发观念的转变，首先是企业高层领导要转变观念，只有领导的观念转变了，才能带动整个观念的转变。

2.认识问题。在制订企业发展计划时要从长远的角度去认识人力资源的开发，充分考虑和评估人力资源在整个生产经营过程中的作用和地位，并将它纳入企业管理的核心位置上进行开发和管理，实现人力资源的精干和高效。

3.技术问题。人力资源的开发是一门综合性、应用性很强的科学，也是一门实践性很强的学科。它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。企业的进步和发展来自于生产力，而生产力的高低主要体现在生产技术的水平上。从员工上岗录用到退休养老，从薪资设计到激励方式，从岗位设计到工作描述，从测评考试到职位定岗，从考核评价到培训教育等人力资源开发的环节和程序，其技术含量要求是非常高的。

切实做好人力资源的规划。

有计划地逐步调整人员分布状况，为企业对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整工资等提供可靠的信息和依据，主要内容包括：

1.晋升规划：既有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职务体系频繁变动，在员工心里人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

2.补充规划：既合理填补企业在一定时期内可能出现的职务空缺，避免企业工作因某一位职务空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于锻炼员工，为企业发展提供充足的准备性人才。

3.培训规划：既企业为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需要；同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。

4.调整规划：既通过有计划的人员内部流动，合理调整企业内人员在未来职位上的分配，调整计划既有利于员工多方面的发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性循环系统，使企业的工作充满活力。

5.工资规划：既确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。

要真正做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测，通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况，社会有关政策以及本企业在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求，预期生产经营变化，工作时间变化，技术与企业结构，劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

进行深入、细致的工作系统研究。

本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好以下几项工作。

1.工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在企业中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

2.工作分析：即通过运用科学手段为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。

3.搞好企业设计和工作设计：即划分并确认部门职责，确认工作制约关系，保证企业管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础型资料，是现代企业管理的重要内容。

4.工作评价和方法研究：即通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。

六、必须实行竞争上岗、建立人才选拔、任用上岗的竞争机制

人才在竞争中产生。实践证明这是一条选贤任能的重要途径。在实行竞争上岗工作中，要从企业实际出发，制订出切实可行的实施方案。竞争上岗要坚持做到“三公开”，既职位公开、方案公开、程序结果公开，严格执行企业人事制度，不定框框，不论资排辈，只要符合条件，都可以参加竞争，形成能者上、庸者下的企业管理机制。在竞争上岗中还要坚持有的放矢地做好员工的思想政治工作，企业通过做细致的思想政治工作，来保证整个竞争上岗过程能风正、气顺、进展平稳。

七、采取激励方法，发挥员工的聪明才智

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创造性地满足员工各种需要的条件，也就是通常讲的调动人的积极性问题。激励包括物质激励和精神激励。物质激励既通过物质刺激的手段，激励员工工作。它的主要表现形式有：正激励，如发放工资、奖金、津贴、、副食、突出贡献奖等。负激励如罚款等。例如：河南分公司推出的对有突出贡献的科学工作者进行重奖，就较好地调动了广大科技工作者献身科技的工作热情，是激励机制的最好体现。激励理论中还有一个重要因素是否觉得公平。一个人在企业里所得的报酬，他要进行纵向即与自己的过去比，横向即与周围的人进行比较。如果员工觉得报酬结构不合理、不公平就会挫伤其积极性。除了物质激励还有精神激励，它包括：友爱与归属的需要，尊重的需要，自我实现的需要。因此，做为企业管理者来说就应当体察民意，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，要从企业实际出发，尽可能地为员工办实事、办好事，时刻把员工的衣食、住、行、用放在心上，注重“感情投资”，与他们同甘苦，心连心，成为知心朋友。可见激励的作用是十分显著的。它是人力资源管理中最关键最困难的问题，对于调动人们潜在的积极性，出色地完成既定目标，不断提高工作绩效具有十分重要的作用。

八、构筑人才资源高地。

在社会主义市场经济条件下，对人力资源的研究必须改变以往忽视科技进步对人力资源需求变化影响的研究格局，突出科技进步在未来人力资源配置中的地位，重视关键人才，构筑未来人才资源高地。

1.突出关键人才：企业总体需求预测，虽易于从大范围的总体上把握人才状况，但是难以分清主次，无法抓住主要矛盾，深入挖掘关键人才。人力资源配置中的关键人才是指企业内部很难从劳动力市场上获得替代的人才，或者经过一定时间的培训也很难获得替代，而这种人才的短缺将严重影响企业的未来发展，甚至造成企业无法正常运行。当然，关键人才并非一成不变，随着企业技术水平的提高，生产发展的阶段而呈现动态的变化特点，只有在具体的生产环境、条件下，才能准确定义。那么怎么确定关键岗位中的关键人才呢？首先，选定、确定企业的重点项目，因为重点项目一般是企业中的关键，再由重点项目确定所涉及的重点部门，由重点部门再确定其中的关键岗位，最后得到关键人才的界定。企业遵循的思路是：重点项目-重点部门-关键岗位-关键人才。

2.营造人才资源高地：科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。邓小平同志指出：“一定要再党内造成一种空气：尊重知识、尊重人才。”要按照邓小平同志提出的要求，真正做到尊重知识、发挥好人才的作用、树立起新的人才观。首先，要确立市场配置人才资源的观念。在市场经济条件下，人才资源必须通过市场配置，这就是要打破条块分割的现状，破除论资排辈的旧观念，营造市场环境，引入竞争机制，变政府开发为市场开发，逐步使企业和各用人单位成为人才资源开发的主体。其次，要确立以业绩为取向的人才价值观念。学历、资历固然重要，但高学历不等于高水平，是不是优秀人才，关键在于有没有真才实学，能不能做出业绩效。因此，一定要确立以业绩为取向的人才价值观，建立公平、平等、竞争、择优的环境。再次，要确立以保护知识产权为核心的分配观念，知识已成为生产要素中一个十分重要的组成部分。

3.加强人力资源培训提高整体素质：“造物之前先造人”，是日本松下公司的座右铭。松下幸之助指出“松下电器公司与其它公司最大不同的地方，就是在员工的培训与训练上。”这种造就人才的风气就是推动该公司发展的原动力。特别是在我国，教育经费有限、办学能力远远满足不了社会需求要。而且，专门人才培训周期很长：中专和大学专科一般需要2—3年，本科需要4—5年。企业不可能把现有员工全部送到中、高等学校去深造。因此，企业必须广泛开展培训，加大对员工的技术培训、理论培训的工作。例如：HN公司M矿在2001年—2002年之间对全矿35岁以下员工进行文化课补习和专业技术的学习，通过理论培训和技术培训使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念，另一方面提高了企业的竞争优势，为企业的生产经营注入了新的活力，使他们在各自的工作岗位发挥一技之长，相互促进，共同提高，适应现代市场经济发展的要求，增强创新意识，使之成为科技改造、技术创新、企业发展进步的中坚力量，然后为他们提供自由发挥的空间和平等竞争的舞台，使企业的人力资源得到合理的配置和有效的利用，提高了企业的综合竞争力。

当今西方企业人力资源管理的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈拂大学教授巴特利特和伦敦商学教授高歇尔研究了西方大量成功的知识、创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争的以知识为基础，服务密集型的经营环境要求高层次管理者转换职能，即超越战略、结构和体系的旧的管理原理，建立一种更广阔、更有生命力的新的管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标—过程—员工”新的人力资源管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。“战略—结构—体系”原理中，结构因素——当今大部分管理者仍依赖这种因素——集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标——过程——员工”的管理原理则建立在这样一个前提上。企业的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。我觉得个性化公司的“目标——过程——员工”的新的哲学更真实地体现了人力资源管理的宗旨。

总之，人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。因此，有必要大力提出人力资源管理从静态管理转变到动态管理，从滞后于实践到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时应使人力资源管理工作成为其它每个部门工作的一部分。也只有这样，才能使企业充分认识人力资源管理工作的重要性和紧迫性，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。

参考文献

［1］张德主编  《人力资源开发与管理》（第二版） 清华大学出版社。

［2］郑晓明等  《人力资源管理导论》（第2版）   机械工业出版社。

［3］《人力资源开发与管理》2008年度第6、7、8期。

作者简介

王奇，男，汉族，1970年出生，本科学历，现为中铝矿业有限公司人力资源部员工管理科负责人。