精益转型企业如何引发全员参与

　　全员参与的威力
　　“人”是企业精益成功的最重要因素。
　　企业不是少数管理者组成的，在为客户创造价值的过程中，绝大部分掌握在一线员工的手里。
　　精益是属于全员的，不是精英们的。
　　纵观全球精益企业，但凡成功转型的都有一个重要标志：精益已经不再是推行几个快速改善的项目；也不仅仅是停留在某个事业分部或生产线的样板工程；更超越了把精益当成某阶段需要导入的重要管理手段；精益思想已经不再是管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中的企业基因了。
　　也就是说，当精益思想已经从表浅的意识层面进入企业的潜意识层面时，企业各层级包括高管到一线员工，每天想的做的都是精益的事情，却不再刻意地觉得是在追求精益时，恭喜你，企业已经成功转型了。
　　之所以全员参与是精益企业的重要标志，是因为，只有企业的每一个细胞都精益了，企业才能算真正地具备了精益的能力。所谓“大家好，才是真的好”，企业的核心竞争力永远在于组成每个生产单位的各级人员身上。试想，即使管理者都明白精益是什么，如果员工没有积极主动地参与，企业日常的活动中精益能真正的实施吗？创造价值，减少浪费的活动能做到什么程度呢？恐怕只是出现在会议上，报告上，内刊上，标语上吧？很多推行精益不成功的企业，都是让精益止步于管理技术层面，没有令之成为全员参与的日常活动。相反，在丰田本田电装等世界一流精益企业中，我们能强烈地感受到，每个员工所想所做的都是精益的事情，虽然他们都不知道什么是精益生产（精益生产这个名称是美国人的总结，日本人自己不知道的），所以企业的竞争力是巨大的。其中最令我们顾问震撼的是，丰田全球37间工厂，每年由员工提出超百万的改善提案，每天有5000个改善提案在实施，这意味着：

　　一、企业通过超过95%的员工参与，实现了改善的无处不在。丰田每天都在改变，对尽善尽美的不懈追求，导致竞争对手无法超越。也就是说，精益思想超越了“术”的层面，融入了企业文化之“道”。
　　我本人的切身感受就是：每年我们都带企业高管参观丰田，不论是广汽丰田工厂还是名古屋丰田工厂，包括电装的工厂，他们在接待参观流程上都经常改进：10年较09年，短短的40分钟参观行程有多达9处的改进！例如，之前丰田拒绝参观者带相机进入，很多人因为不能留影而抱憾，10年去丰田就改进了：专门在车间外辟一块空地，设置了十几国语言的留念牌，由接待人员为大家照相，再通过邮件发给参观者。要知道，负责接待工作的都是刚毕业不久的大学生，并没有丰富的工作经验，但他们都能用心地体会参观者的需求，并认真落实到日常工作中，这些细微的改变都能给客户带来切身的感受，大大地为企业形象创造了价值。而这些需要改善的地方，只有一线员工才能掌握，管理者是根本没有办法体会到的！丰田的每一个工作岗位，无论是生产线还是仓库，抑或是财务，人力资源等后勤岗位，都充满着这样的由员工主导的改善。试想一下，如果企业中：
　　? 每个员工都知道如何对公司的战略实施起到应有的贡献；
　　? 每个员工都了解什么是增值与非增值活动；
　　? 每个员工都能发表对改善工作流程的见解；
　　? 每个员工都掌握了解决问题的技巧；
　　? 每个员工都视变化为机会而非威胁；
　　? ……
　　?
　　这样的话，你恐怕早已创出了骄人的业绩，成为同行学习的标杆了，有了精益的“实”，就自然会“实至名归”的了。

　　总而言之，只有全员参与了的精益，才是企业可以持续发展的精益之路，否则与其它一阵风式的运动又有何差别？

　　二、全员参与的前提条件 企业达到精益全员参与的，我们只在日资企业中见过，外资及国内企业中，没有看到或听说过有很成功的。好消息是：如果做到了，你的企业将成为国内领军旗舰；坏消息是：看来要做到，真的是太不容易了。

　　不是企业不想做到全员参与，（福特当年就认真学习引进过丰田的全员参与体系，但5年后，遗憾地宣布放弃了）而是这里面的难度确实很大：
　　1.全员参与的蓝图很容易描绘，但其背后需要建立的企业文化及价值观转变，是艰苦的。
　　2.管理者（高管，中层，基层管理者）都要转变观念，从内心里尊重学识，素质，文化都远远低于自己的员工。这对官本位的中国人来说，太具挑战了。
　　3.不单要花心思研究外部市场环境，政府政策变化，也要花心思在如何理解员工需求，并诚心诚意地满足它，这意味着企业要牺牲部分短期利益。这对疲于应对外部挑战的管理者们来说，除精力上要付出更多以外，如何说服老板或董事会制定共赢的财务策略也成了难题。
　　4.实现全员参与的过程，其实是一个管理团队不断更新自我观念，不断挑战自我的过程，既需要技巧，更需要的是决心和毅力，通过长期努力与付出来实现可能自己都看不到的目标，对追求短平快的21世纪管理者来说，难上加难。
　　员工为什么会参与到精益中来？
　　对于基层员工角色的认定，目前企业大部分管理者和员工自己都不约而同的认为：员工就是拿钱干活的，执行管理者的指派，完成日常工作。

　　而我们在精益企业感受到的却是：员工是创造价值的源泉，员工都被很好地调动了，企业就能最大化地为客户创造价值，并减少浪费。所以，在这样的企业里，员工被尊重，有高度的归属感；员工不但贡献自己的体力，也随时随地贡献自己的智慧；员工的责任心及积极主动承担的意识很强；员工自我管理意识高，管理者为员工服务的意识高。
　　最近富士康员工13连环跳的事件，从某个极端的角度说明了，企业要用好员工，除了给付工资外，还有很多工作需要做。特别是80/90后的年轻人即将成为企业未来的员工主力。对于这些得宠于父母的独生一代，生活相对无忧，自我意识更强，工资奖金就更难对他们形成约束了。
　　虽然很多员工都认为，只要多发工资奖金，我就什么都愿意配合，愿意去做，这是因为他们往往还没有实现经济上的自由，所以认为自己所有的欲望都是金钱可以满足的。他们并不知道，自己的责任感和积极性以及无穷的智慧，不需要用金钱来发掘，本来在他们身上就有。
当然，给员工高于行业或地区平均水平的收入待遇，是绝对必要的前提条件，但这并非高参与的充分条件。从人性的角度来看，物质欲望的达成，能够带来一定的满足；但人们的欲望是不会止步于此的，他们还有很多精神层面的需求。
　　对于企业来说，提高员工参与度，首先要从经济上令员工满足，这种能用钱解决的问题，在我们看来一般都不能称为问题。
　　最关键的，还是要令员工在精神层面上感到满足，这才是企业员工管理及精益展开的真功夫，也是最具挑战和回报的。因为难做到，所以一旦做到的，竞争对手是难以模仿和超越的。
从多年的实践中，我们总结出员工愿意主动参与到精益中来的原因：
　　1.公司或上司关注我个人的成长，提供机会让我学习掌握更多的能力（注意，不是知识）
　　2.企业需要我们参与日常工作范围的决策，例如，上司日常工作中经常与我讨论怎么减少浪费
　　3.我有权限解决自己工作岗位的问题，上司也要求我主动发现问题，我不因为问题的暴露而受到责罚
　　4.如果我为公司消灭了大笔浪费，我会得到公开表扬和奖励
　　5.如果我参与了，做的不好，上司不会责备我，他会帮我分析怎么提高，这样虽然做错了事，但我能学到东西
　　6.如果我参与了，做的好，上司马上会发现，不用等我或工友去汇报，他也不会抢我的功劳，会及时马上给肯定。有时候是物质奖励，有时候就是当众对我竖个拇指，我都很开心
　　7.如果我不知道怎么参与，上司会耐心地帮助我，指导我，启发我，甚至帮我出主意或把他的好想法贡献给我
　　8.上司和同事及我都能互相发现长处，相互认可
　　9.我希望工作中上司平等地对待每个人，不要偏袒自己的关系户或亲信
　　10.上司能够尊重我，不挖苦讽刺，不骂人，不当众给我难看
　　11.和同事之间关系和睦，大家能互相帮忙
　　12.……
　　综上所述，企业管理者需要创造适合全员参与的氛围与条件，帮助员工从“要我做”转化到“我要做”的状态，增强员工的融入感与责任感，真正实现员工是企业主人的全民参与经营改善的优势。