在目前的市场竞争环境下,您也许一直会听到这样的说法: 那就是消费者越来越期望购买到价格低廉，同时具备高品质和高附加值的产品。这就促使企业在确保生存与追求盈利的速度的同时，必须满足客户的这些需求。时间再次证明，那些赢家往往是那些在运营和流程优化方面有丰富经验的、健康的、具备良好条件的企业，而这类公司往往通过导入持续改善的方法来实现这种特质。
实际上，为了取悦消费者，企业经常采用很多不同的持续改善方法，包括但不局限于:例如 JIT 、 LEAN 、 SIX SIGMA 、 TOC 等。对于许多经理人来说，在期望改善方法能带来不错的改善成果同时 , 他们倾向于使用自己喜欢，或者习惯的改善方法。
举例来说，一家全球电子零部件大型企业 (http://www.sanmina-sci.com/) SCI 公司，有 21 个工厂 ,45000 职工以及 211 个团队负责人。这家位于加州的企业在医药、航空、国防、精密制造和电信方面，正面临越来越多客户各种不同的要求。因而管理高层担心所属的每个工厂尚未导入最佳的持续改善方法, 迫切需要某种改善方法,以提升响应客户需求的能力，并落实于建立相应的流程。
对于这家企业来说，决定采用某一种能带来长期成效的持续改善方法，一直是他们所面临的挑战，『作为管理层，我们一直困扰选用哪种方法，能带我们到达更高持续改善层次的战略』。该公司总经理兼副总裁说，『在我们公司有持续改善的文化，但是我们感到很是失败，因为我们持续改善的辛苦努力，最终好像都没有体现出我们所期望的改善成果。』
为了处理改善小组提出的不满，该公司聘请了顾问，最终发展出一套独特的解决方案，就是将 TOC 、 LEAN 、 SIX SIGMA 三者的最好要素，整合成新的持续改善模式，称为 TLS 。公司管理层希望这套全新的改善方法，能帮助他们实现最大的成本节约和品质提升。
改善前状况
这家公司不断使用某些持续改善方法，以揭露和解决问题的真因，然而实施这些方法对于公司整体而言是片面的、零散的改进，其中 LEAN 和 SIX SIGMA 是工厂内部主要的两种改善方法。
这两种改善方法使得生产部的运营人员，为了达到节约成本和加快流程的目的,随时启动进行很多改善项目。因而，公司高层决策者希望 TLS 能带来更高的回报率，以及能将之纳入全球企业。
受聘之顾问在全面导入 TLS 为主要改善方法前，谨慎地做了一个先导实验，使用两年时间收集数据，并采用统计方法的显着性来区别结果，分析每一种方法的成功标准是根据对公司财务节省的贡献度，而这些改善的节约真实性，则由公司的管理员和高层管理者进行验证。
导入 TLS 之初始目的是，作为现有 LEAN 和 SIX SIGMA 的补充方法。选择了 21 个工厂作为试点，这些工厂是完全具备制作样品、设计、生产和配送货物的美国企业， ( 为何本次试验只选择在美国进行?是为了消除由于文化、社会经济、政治等因素对改善方法可能带来的偏差影响 ) 。
21 个工厂完全根据他们的喜好来选择改善方法，依其经验和专长来决定。采用不同改善方法的工厂如下 :
? 11 个工厂导入 SIX SIGMA
? 4 个工厂导入 LEAN
? 6 个工厂导入 TLS
接着对 21 个工厂的 21 个改善小组，各自采用不同的方法。在二年多的时间里，总共完成了 101 个改善项目，最后针对改善结果和所采用方法的准确性加以评评鉴。当然，所有项目的改善结果都有书面记录，而且进行本次实验的过程中，工厂人员和培训师根本不知道我们所进行的对比研究，这样可以消除人为因素所带来的偏差。
实验期间，公司还对一系列的关键的衡量指标，进行量测和监控。后来成为改善项目选择的标准，这些关键的衡量指标，包括准时交货率、维修成本、客户退货、库存降低、生产周期时间缩短、以及报废费用等。公司高层领导对于本次实验最主要之目标是：能够做出量化的决策，并选择最能帮助企业实现品质改善和最大成本节约的改善方法。
应用 TLS
TLS 模式作为持续过程改善的标准方法，在该公司内推进的顺序，先从 TOC 的导入开始，因为这会让企业的管理者站在 30000 英尺的高度，来审视企业面临的问题，并确定现在存在的或潜在的瓶颈。
1.确认系统的限制.
2.充分利用系统的限制.
3. 全力配合系统的限制.
4. 提升系统的限制.
5. 避免惰性，持续改善循环.
站在系统的高度确认企业面临的问题之后，改善小组着重于解决系统面临的瓶颈。在这个阶段，以设定问题范围，开始应用 LEAN 的改善六步法中的前四步，这四步骤将会有效发现企业中存在的浪费，并锁定改善行径。
1. 定义改善的价值
2. 确认价值 [ 制造 ] 流 (value stream) （创造、生产和发送产品或服务到客户的特定流程 )
3. 在不受任何干扰下，让整个价值流动起来
4. 让客户从生产商获得价值 [ 拉动价值 ]
在这个阶段，同步导入 LEAN 的 5S 也很重要，因为 5S 能带给流程有序运作和纪律，利于维持所取得的成果，进而提倡持续改善是种我们工作和生活的方式。客户愿意支付的附加价值，应该藉由价值流比对方式加以确认。一种『无浪费（ wasteless ）』的价值流简化相关工作，促使那些多余的等待、库存和在制品能最小化，甚至被消除。
下一步 , 应该导入拉动系统（ pull systems ），确保建立在客户需求信号出现前不发料的机制。这样一来，公司能够根据客户需求开发产品或服务，这里的重点是在客户需要的时间，需要的地点，发送客户所需要的产品数量。
最后，应该建立这套全新的改善流程。在这阶段，程序的输入变数（ the process input variables ）需要持续一致地与重复地操作，以达成变异最小化，实现浪费、报废、返工最小化。这带入 LEAN 方法的第五和第六步骤。
5. 追求完美
6. 灵活实施
为追求完美， SIX SIGMA 的『定义 (Design/define)- 测量 (Measure)- 分析 (Aanalysis)- 改善 (Improve)- 控制 (Control) 』改进模式，在这阶段该登场了。促使工作人员去发现与隔离过程变异的源头，并系统化地消除这些变异 , 或者使得这些变异最小化。
在这阶段，可能有必要进行试验设计，这是一种质量管理技巧，用于评估改变前后之输入与输出参数的变化，有助于帮忙决定工序关键因子的最佳参数。在建立起最佳参数范围后，有必要制定标准作业程序（ stand operating procedures ）和控制机制（ control mechanisms ）。 在这里大力推荐使用防错法，帮助巩固改善成果，并提供早期预警机制。 这时统计过程控制（ statistical process control ）是另一种有利的工作，帮助工作人员应用统计技术方法，去监控和调整生产运作。
最后，需要经常对关键业绩指标进行现场稽核，在稽核过程中，如果发现任何偏差，应该启动纠正与预防之行动计划。
最后的赢家
TLS 方法带给公司非常巨大的成本节约及相关改善，具体来说 ,TLS 贡献了总成本节约的 89% ，而采用 SIX SIGMA 改善方法的 11 家企业实现了 7% 的节约，及应用 LEAN 改善方法的 4 家实现了 4% 的节约，参考上图。
该公司的运营经理报告 TLS 对公司所有层面的价值，他说：该方法为该公司的职员重新注入活力，每个人都有不错的成就感，同时他也非常享受这巨大改善所带来的正面成果。
该公司的总经理兼副总裁再也没有挫败感了，他将 TLS 称为到目前为止取得全面成功的改善方法，并且看到职员辛苦努力所带来的改善结果。『在导入 TLS 方法后』他说，『我们在很短的时间内，知道过去我们的改善努力中缺少的最关键的东西是什么』。
