精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。

按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：

? 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；

? 减少在制品数量、减少库存、降低成本；

? 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；

? 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；

? 提高顾客满意度、提高市场占有率。

汽车制造业，永远反映了一个国家制造业的水平，因为在其中蕴涵着很多的高科技成份，经过一百多年来汽车制造业的发展，人类为了追求美好的生活，将自身无穷的智慧、想象和爱好都倾注到了汽车的身上，人们有时把汽车看成是自己脚的延伸，承载着自己理想、事业去追求生命之梦。

世界上人们耳熟能详的的一些知名汽车公司总是以其卓越的品质特性而傲视群雄，他们的成长经历其实更多的给我国汽车业的同行以思考，不断地追求优异的品质特性、不断地满足顾客的需求、不断对自身的流程进行改善和“塑造”，更加重要的是，不断地从企业各个层面观念的更新，是这些企业永远的追求。

科理公司以其前瞻性的眼光，追求国际化质量管理的潮流，胸怀为民族汽车工业振兴的愿望，将精益六西格玛的理念引入到汽车行业之中，取得了重大的成绩；尤其是在中国重汽和江淮汽车厂，树立起来了在汽车业推行精益六西格玛并取得卓越绩效的经典。

在汽车制造业推行精益六西格玛特别要关注于其驱动要素的构建，无论是中国重汽及江淮汽车厂，其驱动要素的体现是：

一、 两个公司都有具有卓识远见的高层领导，领导前瞻性的眼界对于精益六西格玛长期持续的开展、维护、升级、发展是一个重要的保障，是企业追求远大目标的重要保障，也是企业执行力实施的保障；此点在中国重汽及江淮汽车体现尤为明显；

二、 创造人员发展的机制，即通过GB、BB、MBB培训，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队；二个公司都有着为企业人才建立职业发展的丰富的经验，因而培养出一代又一代的带级人员，并为这些带级人员建立了施展其才能的平台；

三、 教育、培训及辅导并重，早期这两个公司都是科理公司来实施这些过程，科理公司的专家为这两个公司的未来的精益六西格玛长期健康发展，是否具有自我的“造血”能力，付出了艰辛的努力；现在，中国重汽已经完全依靠其内部自身的精益六西格玛专家的能力，积极而有效地开展精益六西格玛活动已有年余；而江淮汽车依赖于前期科理公司为其服务的搭建的人才架构，正在其内部实施带级培训和带级人员的职能和职位的评定机制的建立，从而从组织体系上将精益六西格玛与人力资源进行了最大程度的结合；

四、 通过授权与参与，中国重汽和江淮汽车面向企业的愿景，授权员工实施持续的改进和创新，鼓励追求完善，但也要能接受挫折和失败；团队基于事实和数据做出决策而不再是“折脑袋”来扼杀有价值的创意；

五、 以价值来定业绩，企业的活动不是在做了什么，而是其价值如何，这种精益的“价值观”不仅体现在两个企业的生产制造中，还体现在两个企业的一切业务管理活动中，这种以价值定位的观念，将引导企业各个层面的人员不断地去消除自己业务活动中不增值的部分；基于此，企业的业绩最大化，是由于价值的最大化而始然；

汽车行业中精益六西格玛系统层面的整合，从而产生了卓越的绩效

一、 精益六西格玛项目成果分享与整合，在科理帮助下，两个公司都做了大量的项目，改善了大量的流程，其项目成果在不同的流程中进行分享和整合，其效果不断地被放大，从而价值体现在各个地方；

二、 从系统角度去考虑改进和创新，两个企业为了未来持续性地精益六西格玛的推进，都在从系统化的角度去营造一种氛围，培养一种环境，以迎合市场越来越高的需求和多样化及差异化的要求，并为了使企业达成这种要求而需要系统地提升自身能力的长远能力；这两个企业都敏锐地感觉到了需要这样做；

三、 精益六西格玛方法，从技术层面导向系统层面，科理公司为这两个企业在这两个层面的导入和引伸做了大量的工作；在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成；

四、 从系统的角度来看变异性和灵活性，缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)；

五、 让精益六西格玛成为系统的语言，如今，中国重汽和江淮汽车已经使得LSS成为各个子系统或部门间沟通协调的语言和系统改进的方法论；实现不同业务部门绩效对比具有可能性；

六、 精益六西格玛管理结构化与创新，LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统；

七、 理解什么是真正意义上的精益六西格玛，科理公司在为企业服务的过程中，将使LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织；

八、 把精益六西格玛融入到日常工作之中，把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到流程因子分析；3)可以在工作中进行一些DOE的分析并成为这方面的专家；4)可以通过“统计分析”，来做变异的研究；5）可以在流程中通过SPC进行主动地、实时地管控；6）经常做一些价值流图，掌握流程中价值流动的规律性或是否出现了浪费……，这些方面都是在汽车行业中的很好的运用；

九、 实现员工的自主性管理，系统思维，组织持续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“未来价值流程图”，激发组织追求完美；每个员工都能查看整个系统的情况，增加了系统的透明度，也帮助员工了解系统的变化，驱使员工自主管理，这样改进创新就是员工驱动，而非管理驱动，持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分；

十、 培养未来的企业领导人，GE的前任总裁杰克?韦尔奇说过一句话：“我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变化速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。”；中国重汽和江淮汽车需要开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的一代领导人是必须的，而且他们也正在这样做着；精益六西格玛管理是一个永无止境的改善和创新过程，这个过程充满挑战，同时也充满激情，并且没有回头路可走；

科理公司伴随着和引导着中国重汽和江淮汽车走过了从开始导入精益六西格玛时期的困惑和不解，进入今天的享受其丰富成果的时期，时间将见证这个历史的进程，预示着未来汽车业界的发展。