摘 要：

作为当今最有效的技术创新方法之一，TRIZ在我国的推广工作已经进入了快速普及阶段。在产业结构调整大背景下，作为技术创新的最终载体，如何将这种高效的技术创新方法引入到自己的体系当中，是所有渴望创新的中国企业都无法回避的一个重要课题。在分析中国企业特点和TRIZ市场现状的基础上，作者提出了建立企业技术创新体系的五要素。

关键词：技术创新，TRIZ，体系建设

1、简介

“制造大国”已经成为过去几十年中国工业在国际市场上最显眼的标签，而在回视中国工业发展道路时却不难发现，过去三十年，中国一直寄予希望的通过技术引进实现强国梦的道路开始越走越窄。

从洋货遍地，到世界工厂；从一穷二白，到工业大国，中国用60年的时间走过了西方发达国家近300年工业化的历程，下一步中国将面临的是在世界性大国上的探索与发展，于是“中国创造”开始顺理成章地取代“中国制造”，相对应的，自主创新也开始更加频繁地被提及，中国政府向全世界宣布，中国将成为创新型国家。只不过，这条路走起来或将并不轻松。

从2005年开始，自主创新一词开始在全国范围内被广泛提及，国家有关部门的官员也频繁碰头，着手制定了一系列支持自主创新的财税、金融和政府采购政策，以便从制度上完善自主创新的激励机制，优化创新环境。而自主创新的主体――企业――也开始发现“技术引进可以获得成熟的技术，但核心技术和关键技术是引不进来。”技术创新这个词，尽管在中国企业中开始崭露头角，但是在中国工业化进程中，还显得有些稚嫩和无力。

与基础设施、资金、人才等硬指标相比，我们可以将创新能力（或创造力）看作是一种“软实力”，而核心技术恰恰是这种“软实力”的产物。从总体上看，中国企业的自主创新能力仍然较弱，与发达国家存在阶段性的差距。企业创新动力和能力的不足已经成为中国企业自主创新的最大障碍。

2、TRIZ在中国的现状

从市场主体上来看，在欧美等发达国家，技术创新的主体主要是大企业。出于市场竞争的考虑，它们具有先天的技术创新动力。同时，它们的研发能力强、规模大，利于分摊研发成本。

反观我国的现状不难发现，当前我国设计、制造领域的支柱企业大都是大型的国有企业。它们主要依靠政策性垄断生存和发展，其内部机制并不利于技术创新。其中，国企老总多为任期制，技术创新虽有利于提升企业长远竞争力，但短期内往往表现为大量的资金与人力投入。这不仅会使短期利润下降，且存在技术和时间风险。因此，国企老总们最明智的选择就是不搞或少搞研发。我国境内的外商投资企业的技术创新主要来自母体，其在中国境内所进行的研发无论从层次上还是从投入上来看，都非常有限。其研发内容也往往以针对中国市场的适应性研发为主，技术创新动力不足。而大量的民营企业由于经济实力和技术实力的限制，也无法成为技术创新的主力。因此，当前我国技术创新的推动力量主要来自于政府也就不足为奇了。

目前，中国的TRIZ市场是一个买方市场，主要的买家就是政府。不论是由各级政府部门出面组织的各种技术创新培训班，还是国有大中型企业实施的技术创新项目，其资金来源都直接或间接地来源于中央财政。

从产品上来看，作为支撑技术创新的一种强有力的方法论，TRIZ正式进入大陆市场已经有８个年头了。一方面，从最初只有一个从业公司在这一领域拓荒，到现在TRIZ在中国的遍地开花，TRIZ的推广普及取得了辉煌的成绩。但是，从另一方面来看，在具体的操作当中，无论是培训、软件推广，还是咨询项目，都存在很多问题。

培训

在培训方面，市场上从２～３小时的宣讲，到1天、2天、3天、5天、10天，甚至30天的培训产品都有。既有理论培训班，也有应用培训吧。既有公开课形式的培训班，也有企业内训形式的培训班。有的是按照初级、中级、高级的方式进行分类，有的是按照国际TRIZ协会推出的1级、2级、3级认证体系进行分类，林林总总各不相同。

但是，无论是师资培训还是应用培训，从培训效果上来看，都很难达到客户预期的目标。作者认为，究其原因，主要有一下几点：

1、师资力量薄弱。由于TRIZ进入大陆的时间较短，无论从数量上还是质量上来说，现有的师资力量都还比较薄弱，无法达到所需的水平。在企业内训市场上，这个问题表现的尤为突出。

作为技术创新最终载体，企业之所以引入TRIZ，其目的是非常明确的，就是希望提高技术人员分析问题、解决问题的能力，将TRIZ应用到现有产品的设计、制造中，应用到新产品的设计中，以便提高企业的竞争力，为企业创造价值。但是，由于缺乏足够的理论水平、实际工程背景和实践工作经验，培训师往往很难将自己所讲授的TRIZ理论知识与企业的实际工程问题联系起来，从而也就无法正确引导学员利用所学到的方法解决自己面临的技术问题。其结果往往是，企业花费大量资金购买了培训，企业员工花费了大量宝贵时间参加了培训，但学员学到的只是一堆理论知识，根本无法利用所学到的这些知识来解决实际工程问题。

2、企业对技术创新的难度认识不足，心态过于浮躁。由于各种原因，TRIZ从业人员在进行市场推广的时候，往往过分地夸大TRIZ的作用，过分地将学习的过程简单化。这最终导致很多企业负责人在对TRIZ的认识上产生了巨大的偏差。其中最具有代表性的观点是：“创新就是TRIZ，参加一个培训班就掌握TRIZ，技术人员就个个都成明家了。买个CAI软件就可以创新了”。这种错误的认识往往会导致两种极端的态度：

（1）创新（或TRIZ）很简单，可以迅速地掌握；

（2）这么简单的东西根本无法解决企业复杂、专业的技术问题；

第一种态度的直接后果就是企业负责人对培训的期望值过高，是我们根本无法达到的。购买了培训以后，其结果必然是企业负责人对TRIZ的热情从巅峰掉入谷底，从此对TRIZ敬而远之。

第二种态度的直接后果就是企业负责人认为TRIZ就是骗人的东西，根本不可能有这么神奇，拒绝购买。

我们都知道，TRIZ理论是通过对大量高水平的发明专利进行分析和总结而抽象出来的一种用于创造性地解决实际工程技术问题的方法论。其起点是高级别的发明专利，其终点是现实生产中的工程技术问题。因此，TRIZ是与实际工程技术问题紧密相连的一种实用的方法论，其目标是培养工程技术人员解决实际问题的能力，注重的实用能力，绝不是通过短期的理论学习就可以轻易掌握的。

从某种角度来说，TRIZ就像围棋一样，规则虽然简单，但是在实战中的变化却非常复杂，易学难精。工程技术人员在学习TRIZ的时候，大体要经过以下三个阶段：

?  理论学习阶段。该阶段的重点是系统地学习其理论知识，将各个部分的内容融汇贯通，为后续的阶段的进行打下坚实的理论基础。

?  实习阶段。在理论知识的指导下，多做一些经典的练习题，将自己想出的方案与参考方案进行比较，找出自己的不足。只有通过大量的练习，才能真正掌握其具体的实用方法。这也是迅速提高学习者应用水平的捷径。

?  实战阶段。以理论学习阶段所学到的理论知识为基础，以实习阶段所锻炼出来的解题能力为工具，对实际工作中所遇到的技术问题进行求解。

根据作者自己的体验，这个过程绝对不是一朝一夕可以完成的。因此，仅仅通过5天或10天的理论培训就想掌握TRIZ，基本上是一项不可能完成的任务。

软件推广

自从1992年Invention Machine开创了一个全新的工程应用软件领域，成为全球第一家创新软件开发供应商出现以来，陆续出现了很多CAI软件开发商和CAI产品。目前，世界范围内，基于TRIZ的CAI软件主要有以下几款：

?  美国Invention Machine Corporation的Goldfire；

?  美国Ideation International Inc.的Innovation WorkBench；

?  美国Ideacore的TRIZ Contrasolve;

?  美国Innovation Works, Inc.的Pro/Innovator；

?  美国Pretium Innovation, LLC的Guided Innovation Toolkit；

?  加拿大Thought Guiding Systems Corp.的The Root Cause Finder；

?  乌克兰The Innovation Knowledge Company的；

?  俄罗斯Analytika的Analysis and Synthesis of Systems；

?  俄罗斯Center of Creative Technologies的IdeaFinder +；

?  比利时CREAX的Innovation Suite；

最早进入中国大陆的CAI软件是2001年由当时的安世亚太公司代理的美国Invention Machine Corporation的TechOptimizer（Goldfire的前身）。到目前为止，已经登陆大陆的CAI软件有：

?  美国Invention Machine Corporation的Goldfire；

?  美国Ideation International Inc.的Innovation WorkBench；

?  美国Innovation Works, Inc.的Pro/Innovator；比利时CREAX的Innovation Suite；

近年来，我国的TRIZ研究人员也开始自主开发CAI软件，代表性产品是河北工业大学TRIZ研究中心（中国TRIZ研究中心）开发的InventionTool。同时，还有黑龙江省计算中心TRIZ工作室花费两年时间开发的“Triz发明原理计算机辅助系统”，以及思想者Trizor。

由于各种原因，在CAI软件的普及推广过程中，还存在很多的问题。其中最主要的问题就是CAI软件应用与TRIZ理论培训的脱节。就像画法几何与机械制图是CAD软件的理论基础一样，TRIZ的理论方法是CAI软件的理论基础。只有在学习和掌握了TRIZ的理论方法之后，才有可能正确地、高效地使用CAI软件。但是，在当前的CAI软件推广过程中，CAI软件提供商主要提供的是软件使用方法的培训，而忽略了TRIZ理论方法的培训。即便是CAI软件提供商以赠送的形式所提供的短期TRIZ理论方法培训，也远远无法支持用户对CAI软件的正常使用。其直接后果就是，用户购买了CAI软件后，根本无法将其应用到日常的设计工作中去，短暂的热情过后，就将其束之高阁了。更有甚者，连软件包装盒上的塑料封装都没有打开过。为了更好的了解CAI软件的实际使用情况，作者建议相关部门对已经购买CAI软件的企业和科研单位进行一次摸底调查，以便了解购买者真实的使用状况。

其次，是CAI软件的性价比问题。一方面，代理商所提供的国外CAI软件的价格过高，作为中国经济中创造性最高的中小企业根本没有能力购买；另一方面，国内自主开发的CAI软件在功能和性能上还无法满足实际工程应用的需要。上述两个方面的原因，极大地限制了CAI软件在大陆的推广工作。

咨询项目

目前，无论是企业还是科研院所，都普遍认为，与产品设计理论、制造理论相比较而言，创新设计理论的要“虚”的多。因此，与CAD、CAM、CAE等计算机辅助类软件相比，CAI软件也要更“虚”一些。为了使客户接受，进而购买自己的TRIZ产品，国外的TRIZ公司往往按照“咨询→培训→软件”的顺序来推广自己的产品。这种方式的优势是：

首先，通过咨询项目来展示TRIZ的实例，用事实向用户证明TRIZ的有效性，激发客户的兴趣和购买欲望；

其次，通过培训使企业的管理人员了解TRIZ，使工程技术人员掌握TRIZ。其作用主要有以下两个方面：1、将管理人员过高的期望值降低到一个合理的范围内，为后期的培训和软件通过工作争取时间和空间；2、使工程技术人员全面掌握TRIZ的理论和方法，具备独立解决技术问题的能力，为CAI软件的引入提供坚实的理论基础。

最后，通过引入CAI软件为工程技术人员插上创新的翅膀。在全面掌握TRIZ的理论和方法的基础上，辅以CAI软件所提供的流程指导和专利检索功能，提高工程技术人员解决技术问题的效率。

开展以TRIZ为理论基础的咨询业务，其基础是，必须具备具有较高的TRIZ理论水平和解决实际工程问题能力的咨询人员。由于TRIZ理论是在本世纪初才刚刚进入到中国大陆，因此，还没有具有上述能力的咨询人员。虽然个别公司通过引入国外的TRIZ专家来增强自身的实力，开展了相应的咨询业务，但效果并不理想。

综上所述，在当前情况下，无论是TRIZ培训领域、CAI软件领域还是TRIZ咨询领域，基本上都处于一种混沌初开的状态。在声势浩大、轰轰烈烈的表象下，是整个“TRIZ行业”的虚弱无力。因此，如何在推广普的TRIZ基本方法的同时，加强TRIZ行业的自身建设是保证TRIZ在我国良性发展的重要课题。其中，尤为重要的是如何培养我国自己的TRIZ理论专家和实际应用专家。

3. 企业持续创新的五个要素

我国政府为什么如此高调地在全国范围内推行技术创新，其目的是什么呢？作者认为，其最直接的目的就是希望将企业中被动的、无意识的、阶段性的、缺乏管理的个体（或局部）的技术创新活动，转变为有意识的、持续不断的、在统一管理下的企业有组织的行为，从根本上提升企业的研发能力，进而提高企业的核心竞争力。

但是，在实际推广过程中，由于市场推广上的种种问题，使得绝大多数人在对TRIZ的认识上产生了很大的偏差。很多企业仅仅将TRIZ看作是一种单一的理论或方法，从而导致了在向企业引入TRIZ的过程中，重软件、轻培训的现象。即便对员工进行TRIZ理论的培训，也往往以一次性的短期培训为主，很难真正地提高员工的技术创新能力。

同时，从系统论的角度来看，如果没有系统级别的机制作为保障，即便将多个具有技术创新能力的个体会聚在一起，也无法实现个体间技术创新能力的叠加。因此，如何建立这种企业系统级别上的制度保障机制就成为提升企业级技术创新能力所无法回避的问题。

在参考麦肯锡“7S”模型（企业组织七要素）的基础上，针对技术创新的特定和我国企业的现状，作者提出了企业技术创新体系的五要素：战略、文化、组织结构、制度、人员。

战略

战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

在当今全球化大背景下，企业间的竞争已逐步趋于白热化。战略已经成为企业取得成功的重要因素，或者说，企业经营已经进入了“战略制胜”的时代。技术创新作为企业基业长青的主要因素之一，无疑应该明确写入到企业的各种战略当中。在企业的短期、中期和长期战略中，都应该制定明确的技术创新战略。只有这样，才能将技术创新融入到企业的日常活动中去，成为一种常态行为。从而避免在企业中搞那种“一阵风”式的时髦活动。同时，应该根据企业的实际情况，制定合理的短期、中期和长期的技术创新战略，确定适合企业发展的创新模式，以便保证在有限的资源条件下，实现短期利益与中、长期发展的平衡。

目前，对于中国绝大多数企业来说，我们常常可以这样的现象：在产品畅销、资金充裕时，忙于扩充规模而无暇顾及创新；当产品滞销不得不搞创新时，企业的能力已难以支撑。这种“临渴掘井”式的经营方式必然会在人、才、物等方面给技术创新带来困难，只有未雨绸缪，统筹规划，才能为技术创新创造良好的内部环境。

组织结构

组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。为了使战略中的技术创新内容得到不折不扣的执行，必须设计相应的组织结构来予以保证。

技术创新活动不同于企业常规经营活动，它具有较大的不确定性，往往不能按事先规定好的行动路线和方式进行，因而对创新组织的灵活性和应变能力有较高的要求，尤其是需要企业各部门的配合与合作。企业要在高层管理者的指挥或支持下组织好创新部门内的合作和部门间的协调。

制度

企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

为了使技术创新融入到企业的血脉当中，应当在企业制度中对技术创新活动予以充分的保证和鼓励，使技术创新活动在晋升、薪资等方面得到支持。首先，在我国的绝大多数企业中，技术创新常常被当作“软任务”，在人、财、物等方面往往难以得到必要的支持。为了保障技术创新的日常化、持续化，必须在制度上对技术创新予以充分的保障。其次，技术创新是创造性活动，必须依靠科技人员、管理者和广大员工的才智和努力，如何激发他们的创新热情和能动性，是创新效率和持久的关键。企业要从体制、制度、精神、物质诸方面构建激励创新的动力，营造创新的优越环境。

文化

企业文化是一种微观文化，是一个企业在长期的经营实践中所凝结、积淀起来的一种文化氛围、精神力量、经营境界和全体员工所认同的道德规范和行为方式。

企业文化是企业经营的无形资产，企业长久的竞争优势和核心能力只能产生于企业文化，而不是产生于企业的资本、产品和服务。企业文化的内核比组成一个企业的各个可见部分之和大得多，也持久、有力得多。

企业的核心竞争力不是来自企业外部，而是来自于深深植根于企业内部的、经过长期积淀而形成的企业文化。由企业文化而形成的竞争力是很难模仿和学习的，且具有很高的可持续性。作为企业核心竞争力之一的技术创新，如果想要持久的话，必须以企业文化为支撑。技术创新能力是企业核心竞争力的重要组成部分。只有将技术创新融入到企业文化当中，才能保证企业的创新活动从被动变为主动，从无意识变为有意识，从阶段性的变为持续不断的，从缺乏管理的个体行为变为统一管理下的有组织活动。

长期以来，我国的企业在企业文化和人文精神建设方面存在着种种缺失，造成了众多企业的文化精神的疲软。绝大多数企业都存在“文化空壳”的现象。具体表现为重工具理性而轻价值理性，既没有参与市场竞争的经济思维，又缺乏应有奉献品格。往往沉迷于低层次的、短期的、媚俗的汪洋之中，孜孜于低水平的价格竞争。事实上，没有好的企业文化与企业的发展同步，就不能称其为现代意义的企业，也很难在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

根植于良好企业文化的核心竞争力是别的企业所不具备或者在较长时间里具备不了的独特的优势和能力，它凸显了企业独特的个性和竞争优势。核心竞争力作为企业的价值核心，是企业创造竞争优势的最重要平台。

人员

战略实施需要充分的人力准备，有时战略实施的成败取决有无适合的人员去实施。实践证明，人力准备是战略实施的关键。企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。例如，麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。

人才是从事技术创新的能动主体，队伍的建设是技术创新的一项基本建设。队伍建设的基本目的是形成技术创新能力。

4、结论

要想从“中国制造”跨越到“中国创造”，自主创新能力无疑是企业必须具备的核心能力之一。如何提升自主创新能力不仅是企业要面对的问题，也是整过中国要面对的问题。

通过与企业的接触，作者深深感觉到，如果仅仅将TRIZ作为一种单一的知识或方法在企业进行短期的培训，是根本无法达到预期目标的。因此，必须建立一种企业级的保障机制来确保TRIZ在企业中生根、发芽、茁壮成长，这也是当前我国TRIZ推广所面临的一个重要课题。

正是基于以上考虑，本文提出了建立企业技术创新体系的五要素。但是，在实践中如何指导企业去建立基于这五个要素的技术创新体系，还需要做进一步的深入研究。