车间主任的一天——六西格玛应用

??? 床头手机里的 “Jingle Bell” 的音乐声不断重复，徐云飞打着哈欠，伸着懒腰，终于坐了起来，又是6：00了。作为一个大型化工集团下属工厂车间的车间主任，他每天早出晚归。他的日常工作就是生产现场管理，随时准备应付可能发生的情况。虽然工作很忙碌，但是作为一个经过精益六西格玛培训的绿带，他对自己的工作和生活管理得很有效率。

??? 每天早上上班的流程他是这么控制的：早上6：00起床，6：25出门；6：30走到公共巴士站，搭乘公共巴士，6：45到公司的班车站，6：50搭乘公司班车，8:00左右达到郊区的工厂他现场办公室。

??? 作为一个绿带，他知道上班的流程受很多的因素影响，这些影响会使得整个流程产生变异，但是通常来说，由普通因素造成的变异，虽然使流程会有波动，整个流程的结果还是稳定并且可预测的。他知道这些普通因素包括路况，距离，交通工具等等，这些普通因素对流程造成的变异，他不需要采取特殊的措施，就能在公司班车到达之前（6：50之前）到达班车站。但是今天情况有点特殊，外面下雪了，这就是一个特殊因素，由于特殊因素对流程产生的变异使得流程的性能不可预测。那么就要对特殊因素采取措施使流程能够受控。徐云飞做了两件事：1）给他的同事王小姐打电话 ，她住的离工厂站近， 如果徐云飞迟到了，小王可以替徐云飞先召开每天早上8：10的车间例会? 2）他打算坐摩的直接到公司班车站，这样可以节省一点时间。虽然要比平时多花五块钱。但是，总比迟到扣的钱要少！

??? 8：30， 公司班车终于到郊区工厂，8:35徐云飞到了办公室，正要启动电脑，桌上的电话响了，电话那边原来是车间工艺主管叶大龙。叶主管告诉他车间一机组出了问题了，需要他去处理。 他带上了一张表格（PSD problem solving document文件， 解决问题的一个模板文件）, 直接奔现场而去。

??? 到了现场，徐云飞对解决问题的思路很清晰：

??? Q5 approach 问题 5途经 ：

??? 1）发生了什么问题what is my problem ??

??? 2）问题如何衡量？what is metrics for my problem ?

????3）有什么止血措施？what is containment solution ??

????4）发生问题的可能原因是什么？what is potential root cause ?

??? 5) 我的改进措施和方案 How can I improve ?

?? 第一步就是问题的界定-? 5 个W一个H ， 问题的现状， 衡量问题的指标， 目标是什么？ 需要不需要采取止血措施 ？（这批产品暂时先不生产，生产别的订单，客户还有一点库存先用）；成立项目小组，获得老板的授权解决这个问题。

??? 第二步就是对现状的了解：包括这次生产的具体情况，比如温度控制，原料的情况。现在他已经学会了用数据说话。以前就是凭经验。他马上去现场调出数据，就发现生产流程上有问题了。原来在温度控制上，已经设立了温度过高的报警装置。但是，现场的温度显示已经超出温度的高限了，但是报警装置没有起作用。他立即部署采取止血措施，把温度降下来。

??? 第三步就是原因分析。 “人，机，料，法，环”鱼刺图； ５个WHY； 因果矩阵，FMEA? 等工具可以帮助徐云飞分析，找出潜在的显著因素。必要的时候，还可以用借数据分析工具，直方图，Pareto Chart, 运行图等等。另外再结合假设经验等统计工具进一步验证关键因素。?

??? 第四步就是改进：用头脑风暴，批判性思维，决策矩阵以优先次序排列出解决方案，并通过实验设计，目视管理，防错机制，消除浪费，流程再造等工具验证解决方案看是否解决问题。

??? 徐云飞不希望重复解决同样的问题，所以他对第五步很重视：控制阶段。用ＳＰＣ控制图来检测改进后的流程是否受控，并制定新的ＳＯＰ（标准作业流程）。沟通和对相关人员的培训也是不能忽视的。最主要的是在不受控的情况下，出了异常情况的响应计划要到位。　

??? 他希望真正解决根源性的问题，而不是每天像个救火队员。最重要的是不仅仅是他学会用什么工具来解决问题，而是他要学会一种对待问题的思维方式。

??? 吃完午饭，刘经理来的电话。刘经理说明天一早，美国大客户要来参观一下工厂的现场，看看他们的5S和目视化管理。让徐云飞准备一下。徐云飞不像以前那么紧张了。因为他们的车间每天都会做下面的事情：

??? 1）早上例会的前5 分钟，回顾前一天的生产，质量等方面的问题

??? 2）例会的后5分钟，5S目视化项目和TPM项目责任区的每个负责人汇报前一天的工作和当天的计划。随后，他们就开始5分钟的现场整理和清扫。

??? 3）每一个人在现场看到异常情况，都可以采取应急措施。

??? 4）每一个人眼里都能很快识别 7大浪费，流程变异，并提出相应的措施。

??? 5）任何一个人都会用问题和思考的方式习以为常地进行挑战。

??? 6）每个人都有义务思考，我如何改进，每天一点进步已经是他的一种工作方式。

??? 临下班的时候，业务科小李来了个电话说，让他了解一下公司里是否能生产一种新产品，这种产品，客户也提不出特别具体的技术要求，但是希望产品的性价比好。 这又是一个新的业务机会。但是绿带徐云飞不仅仅是准备给厂里技术主管打个电话询问一下。他还想系统地跟进。他的计划是这样的：

??? 1） 让业务员具体了解一下客户的需求 （VOC， Kano模型 ）

??? 2） 与技术和产品部门一起研究， 是否现有的产品里有能满足客户要求的产品

??? 3） 和技术和产品部门一起开会讨论，以便他们开发出满足客户需求，并且也能在现在的生产条件下可以生产出来的合适的产品。（用QFD，HOQ和六西格玛设计的方法来研发新产品。

??? 雪渐渐地停了，天空终于放晴，也到了傍晚了。 徐云飞想起来晚上还要跟刘经理和张总吃饭。张总酒量不错， 晚上少不了要喝点酒。 回家要晚了。怎么跟未婚妻解释呀？ 他太太是一家民营企业的QC主管，在家里挂了一张单值-移动极差控制图，对徐云飞的抵家时间这一重要参数予以严格监控：设定的上限是晚八点半，下限是晚七点，每天实际抵家时间被记录、描点、连线——最近连续七天(扣除双休日)的趋势表明，徐云飞抵家的时间曲线一路上扬，甚至最近两天都是在九点之后才到家的，证据确凿——按照休哈特控制图的原则和美国三大汽车公司联合编制的SPC(Statistical Quality Control，统计过程控制)手册的解释，连续七点上升已绝对表明过程发生了异常，必须分析导致异常的原因并做出必要的措施(比如准备搓衣板)，使过程恢复正常。但是今天情况确实特殊，相信太太会理解的。希望今天这一点就不要放在控制图里了。 想到这儿，徐云飞的脚步不由地轻快起来。似乎看见刘经理和张总在向他敬酒。