国有企业绩效管理的问题和新尝试
国有企业绩效管理的问题和新尝试
来源:《人力资源管理》杂志
曾几何时,绩效考核开始在全世界大多数企业中盛行,为了寻求高绩效,各行各业的企业无不费尽心思的探寻各种绩效管理方法。与此同时,在我国经济迅速发展的今天,国内企业也纷纷效仿,极力推行绩效考核,老总们视绩效考核为“法宝”。但事实上,除了少数企业寻找到适合自身企业的绩效管理方法之外,当前多数国企的绩效考核在实际进行中确实存在诸多困难:绩效考核与发展战略脱节,各级管理者和员工的参与度不够,缺乏明确的绩效评价指标,绩效评价不现实,没有建立有效的反馈机制等等,使整个国有企业绩效考核体系形同虚设,员工产生逆反心理,达不到考核的预期目标,甚至还导致人才流失。
曾有一份调查表明:在国内有80%以上的公司人力资源管理工作者对绩效考核的结果是持否定态度的,认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。那么,国有企业不通过绩效考核也可以提高绩效吗?如果,绩效考核在国有企业中成为一个“劳民伤财”的管理活动,那么,展开一些新的尝试,说不定会带来新的转变。在中国人民大学文跃然教授的研究中发现,组织绩效的高低与环境有着密切的关系。在一个没有约束制度、没有目标、没有激励的环境中,在优秀的员工也出不了高绩效;相反,那些个人素质平平的人员,如果给予他们合理的管理制度、明确的目标和一定的激励条件,反而可以创造高绩效,所以建立一个高绩效的组织环境十分重要。本文认为,要营造一个好的企业环境可以从构建科学合理的管理体系、制定明确的组织目标、构建相互认同的价值观、提升管理者领导力以及激发员工潜力五个方面进行努力。
1.构建科学合理的管理体系。一个企业管理体系的建立,并不只是一套制度。它不仅是规范着企业的管理层级、管理幅度等,还约束着员工的行为,是员工的行为准则。企业的制度和管理体系不可以是停滞的、静态的,而应该不断的进行修订、增补和完善的,才能保持它的时效性和实用性。通过建立结构合理、配置科学、制约有效的权力运行机制,使领导与下属之间、部门与部门之间、员工与员工之间相互监督,这样才能调动组织成员参与的积极性。通过科学合理的管理制度,使管理更加规范,员工有章可依,权责明确,规范操作,省去了权责不明造成的问题和麻烦,节约了处理问题的时间,企业方能更有效的开展工作。
2.制定明确的组织目标。一提到目标这个词,在绩效管理中总在讲要将企业的目标和员工的目标统一起来。其实,明确组织目标,就是要明确的告诉员工,努力的方向是什么。就像黑夜里航行的船一样,只要船长要告诉船员,我们要用1个月时间到达大西洋西边的A岛,那么全体船员就会按照这个指令,排除万难齐心努力向A岛的方向前进。但如果,船长只是说,我们去大西洋西边的某个岛,那就不一样了,到底是A岛?还是B岛?经度纬度诸多数据,所有人都会陷入迷茫,思路不清,必然会造成混乱,至于什么时间到达西岸,也将成为未知数。所以,目标清晰,可使团队高效运转。
3.构建相互认同的价值观。其实这个部分的建立,在企业招聘时就已经开始了,必然是那些认同企业价值观的人才会来应聘,同样,企业在做甄选的时候,也应区分出哪些是与企业文化相认同的求职者。或者在后期的工作和培训中,在企业的组织环境中影响、感化,逐渐使员工同企业的价值观趋同。员工只有认同企业的情况下,才会热爱这个企业,愿意为企业贡献自己的力量。如果没有认同企业的文化,也很难让员工发自内心的有高绩效的表现。
4.提升管理者的领导力。绩效领导力在西方的绩效管理理论中是个重要的部分,企业的绩效是企业领导力的函数,绩效的高低取决于领导力。一个企业的领导不应是事无巨细,也不应是事事指导,而应该是制定规则与激发员工潜力。这样才能极大限度的发挥下属的能力,达到不可预知的水平。此外,作为领导者还应当懂得理解人,关心人。懂得尊重下属的领导者不仅会得到每一位属下全心回报,还有他们的耿耿忠心。
5.激发员工自身的潜力。有了耿耿的衷心,对员工加以适当的激励,势必会达到更好的效果。马斯洛的需求层次理论告诉我们,处在不同阶段的人,有不同的需求。拿到企业里面来区分员工也一样,年轻人注重薪金和升迁的机会,中年人注重家庭教育子女培养,上岁数的人注重退休的保障,不同的年龄段有不同的需求,如果我们对不同阶段的员工提供技能培训,家庭亲子教育讲座,老年福利保障等,同时,在工作中,对员工的积极行为予以及时的表扬和认可,这种被企业尊重、重视和认可的激励效果是强大的,找到激励员工的内在驱动力,就可以有效的激励员工,发挥他们的潜质,从而获得高绩效。
综上所述,尽管在国有企业中推行绩效管理困难重重,但提升绩效的方法并不仅仅局限于绩效管理一种模式,因地制宜的做出一些新的管理上的尝试,也是可以达到事半功倍的效果的。